Warum sollte ich bei der Personalauswahl denn auf professionelle Dienstleister und Methoden zurückgreifen? Ich habe doch eine prima Menschenkenntnis, und billiger ist die Auswahl dann auch. So oder so ähnlich denken leider immer noch viele Entscheider. Dabei können personelle Fehlentscheidungen, gerade bei Kaderpositionen, sehr teuer werden.
Als Einzelner kann man nicht den perfekten Durchblick haben, welche Kandidaten denn nun wirklich die Geeignetsten sind. Wie oft und wie leicht man daneben liegen kann zeigt die folgende Aufstellung der sieben „beliebtesten“ Beobachtereffekte. Sie können beim Lesen gerne einmal schauen, welche davon Ihnen auch schon einmal unterlaufen sind.
Beobachtereffekte:
1. „Halo-Effekt“ („hervorstechende Eigenschaften“):
Wie schnell schätzt man stark übergewichtige Menschen – falsch – als träge und faul und wenig leistungsbereit ein, wie schnell schliessen wir von einer imposanten Erscheinung – fälschlicherweise – auf andere Qualitäten wie Durchsetzungsfähigkeit.
2. Bezugs-System-Effekt (Kontrast-Effekt):
Wenn Bewerber beispielsweise von einer Hochschule mit einer hohen Reputation kommen, traut man ihnen automatisch – und vielleicht zu Unrecht – erst einmal mehr zu als Bewerbern, die von einer weniger renommierten Hochschule kommen. Und die Hochschulen sind nur ein Beispiel für diesen Effekt. Man kann das ja sogar an Regionen und Städten festmachen. Da gibt es ganze Gegenden, deren Bewohner als eher langsam verschrien waren…
3. Eigene (selbst entwickelte) Persönlichkeitstheorien
Wenn jemand beispielsweise bei mehreren die Erfahrung gemacht hat, dass Personen, die sehr sportlich sind auch sonst sehr leistungsfähig sind, dann neigt diese Person leicht dazu, irgendwann „Sportlichkeit“ oder „Unsportlichkeit“ mit hoher bzw. niedriger „Leistungsfähigkeit“ gleichzusetzen.
4. Hierarchie-Effekt
Wir neigen oft dazu, Hierarchiestufen mit Kompetenzniveaus zu assoziieren. Wie passt es dann aber dazu, dass wir uns über viele Spitzenvertreter in den verschiedensten Bereichen regelmässig mokieren und ihnen Unfähigkeit vorwerfen? (Fussball-Nationaltrainer können davon ein Lied singen…).
5. Wahrgenommene Ähnlichkeit (Projektionsfehler)
Letztlich geht es hier um Sympathie und Antipathie. Wenn ich Gemeinsamkeiten mit jemandem entdecke, dann bin ich eher geneigt, dieser Person zu vertrauen und sie in mein Team zu holen.
6. Der Nikolaus-Effekt oder „Recency“-Effekt.
Hier geht es darum, dass kürzlich stattgefundene Dinge in der Bewertung meist stärker bewertet werden. Hat jemand beispielsweise jobtechnisch gerade eine kleine Durststrecke und übergangsweise eine weniger tolle Position angenommen, ansonsten aber eine glänzende Karriere und Vita vorzuweisen, muss man darauf achten, nicht zu stark nur nach der bislang letzten beruflichen „Station“ zu urteilen, sondern vielmehr die weitere Perspektive mit dieser Person zu beurteilen.
7. Self-fulfilling-prophecy
Wer von vornherein einem Bewerber oder einem neuen Kollegen gegenüber skeptisch ist und diesem nichts zutraut, der wird eher erleben, dass sich seine Meinung bestätigt, als wenn jemand in einem Kandidaten viel Potenzial sieht. Ein Experiment verdeutlicht dies: Ein Handelsunternehmen hatte einen eher durchschnittlichen, aktuell wenig erfolgreichen Mitarbeiter in eine andere Filiale versetzt – der Leitung und den neuen Kollegen dort aber signalisiert, dass sie einen absoluten Top-Verkäufer hinzubekommen. Und siehe da – der neue Kollege blühte tatsächlich auf und wurde der beste Verkäufer der ganzen Filiale! Man sieht also: Erfolg ist auch (im wahrsten Sinne des Wortes) Einstellungs-Sache.
…ganz schön viele Fallstricke. Was kann man nun dagegen tun? Die immer noch gerne genommenen, leider sehr aufwändigen Assessment Center erweisen sich meist nicht als der beste Weg (siehe Anhang „Personalauswahlverfahren – auf der Suche nach dem richtigen Kandidaten“).
Es gibt zwei Wege, die Qualität der Personalauswahl deutlich zu verbessern, und beide werden von GCP genutzt: Zunächst natürlich ein professionelles Executive Search, ein strukturierter Prozess der Kandidatensuche und (Vor-)auswahl, durchgeführt von qualifizierten, erfahrenen Experten.
Das zweite Mittel, um die Qualität der Auswahl abzusichern, ist der Einsatz wissenschaftlich fundierter Potenzialanalysen als Grundlage für den Auswahlprozess und für die Gespräche mit den Kandidaten.
Potenzialanalyse DNLA – Discovering Natural Latent Abilities
Ein solches Verfahren, das GCP bereits seit über 15 Jahren sehr erfolgreich einsetzt, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
DNLA ist ein Analyseverfahren, das auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren am Max-Planck-Institut für Psychologie fusst. Anders als bei den meisten anderen psychometrischen Verfahren ist DNLA kein Persönlichkeitstest. Eine Typologie oder ein Persönlichkeitstest können eine Aussage darüber treffen, ob jemand generell zum Beispiel extrovertiert, kommunikativ und für den Vertrieb geeignet ist. DNLA geht noch eine Stufe tiefer und ermittelt, wie bestimmte, für den beruflichen Erfolg unerlässliche, Faktoren wie zum Beispiel Selbstvertrauen, Eigeninitiative oder Umgang mit Kritik und mit Misserfolgen derzeit ausgeprägt sind. Langfristigere Prägungen und weiter zurückliegende Einflüsse fliessen so genauso in das Ergebnis ein, wie Auswirkungen der aktuellen Situation sowie die derzeitige Stressbelastung.
DNLA bietet ein ganzes Portfolio an Instrumenten zur Potenzialanalyse und zum Potenzialaufbau von erfolgskritischen Soft Skills in Bereichen wie Sozialkompetenz, Management- und Führungsfähigkeiten, Beratung, Vertrieb und Verkauf und Anderen.
Die Verfahren sind benchmarkbasiert. Grundlage für den Benchmark ist eine grosse, fortlaufend aktualisierte Datenbank mit über 100’000 Vergleichsdatensätzen, aus der jeweils die besten und erfolgreichsten Kandidaten in einem bestimmten Profil zum Vergleich, zum „Benchmarking with the Best“ herausgefiltert werden. Dazu werden die Vergleichsprofile nach beruflichen Ebenen und nach zahlreichen unterschiedlichen Berufsbildern und Tätigkeitsschwerpunkten differenziert. So wird ein positionsspezifisches Benchmarking, passend zu den Anforderungen der zu besetzenden Zielposition, möglich.
Dadurch sind sehr präzise, fundierte und gleichzeitig praxisnahe Potenzialanalysen möglich. Praxisnah deshalb, weil die Zielvorstellung, wie optimale Kandidaten auszusehen haben, nicht aus dem Bild aus einer abstrakten Theorie folgt, sondern aus dem Vergleich mit einer peer-group aus Menschen, die im selben Beruf bzw. auf einer vergleichbaren Position bereits sehr erfolgreich sind.
Damit erhält man ein aussagekräftiges Profil von Kompetenzen, Potenzialen, Stärken und Schwächen, das eine ideale Grundlage und einen hervorragenden Leitfaden für ein fundiertes, tiefgehendes Gespräch mit dem Kandidaten dient.
Dies ist als objektive, unbestechliche „second opinion“ im Auswahlprozess extrem wertvoll. Entscheidungen werden nachvollziehbar und transparent, und Recruiter und Kunden minimieren die Gefahr, wichtige Aspekte, bei jemanden, der sich vielleicht nach aussen gut „verkaufen“ kann, der aber auf den ersten Blick nicht unmittelbar erkennbare Problembereiche mitbringt, zu übersehen.
DNLA ist aber noch mehr als nur ein hervorragendes Werkzeug und Hilfsmittel zur Personalauswahl. Wie der Name Discovering – oder Developing – Natural Latent Abilities schon verrät, ist das Verfahren auch stark entwicklungsorientiert. Sowohl für die Erhaltung derzeit starker Potenziale als auch zum Aufbau von im Moment noch nicht optimal ausgeprägten Potenzialen gibt es konkrete und praxisnahe Impulse. Das macht es zu einem wertvollen Instrument über die reine Auswahlentscheidung hinaus sowohl für die Einarbeitungsphase als auch für Bereiche wie Führungskräfteentwicklung oder das firmeninterne Talent Management.
Unser Gastautor:
Markus Gaugler
Projektmanager DNLA
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