Unternehmerische Nachfolgeregelung: vorbeugen & profitieren

Stabübergabe für die Unternehmensnachfolge - Nachfolgeregelung
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Über 15% der Schweizer Unternehmen stehen in den kommenden ca. fünf Jahren vor einer Liquidation, sollten sie keine Nachfolgeregelung in Angriff nehmen. Die Zeit drängt. Doch eine Nachfolgeregelung für das eigene Unternehmen zu finden, ist eine pikante Sache. Aus sachlicher Sicht gibt es schon einige Hürden, welche gekonnt zu nehmen sind. Die grösseren Herausforderungen sind erfahrungsgemäss die emotionalen Faktoren. Ein Erfahrungsbericht mit nützlichen Tipps.

Das Wichtigste zu Beginn

Eines vorweg: egal in welcher Branche Sie tätig sind oder wie gross Ihr Unternehmen ist: sorgen Sie frühzeitig vor! Das ist der wichtigste Tipp, den Sie in Sachen Unternehmensnachfolge in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels und der Selbstfindung erhalten werden. Unter Zeitdruck stehen jeder und jedem weniger Optionen zur Verfügung. Kein Aufschieben, kein darüber schlafen oder Inspiration in den Ferien holen – sonst arbeiten Sie irgendwann deutlich länger als geplant oder verabschieden sich von Ihrem Unternehmen mit einem unguten Gefühl. Denn im Grunde dreht sich bei Verhandlungen alles darum, Optionen und Möglichkeiten ausloten zu können und nicht ausgeliefert zu sein oder gar keine Wahl zu haben. Nehmen Sie sich Zeit. Viel Zeit. Frei nach dem Motto: «Zukunft planen, Zukunft sichern.»

Welche Arten von Nachfolgeregelungen gibt es?

In der Nachfolgeregelung für Unternehmen – also die Übergabe der Inhaberschaft eines Unternehmens an eine ausgewählte Nachfolge – unterscheidet man zwischen drei verschiedenen Nachfolgearten:

  • Familienintern (ca. 41%)
  • Unternehmensintern (ca. 19%)
  • Unternehmensextern (ca. 40%)

Welche Variante die klügste für alle beteiligten Parteien ist, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen fundamental und zeigt sich teilweise auch erst bei konkreteren Kennenlern- oder Evaluierungsgesprächen oder dann natürlich bei den finanziellen Verhandlungen. Selbstverständlich, es gibt verschiedene Instrumente, ein Unternehmen sachlich zu bewerten, doch auch Emotionen spielen darin immer eine tragende Rolle. In einem zukünftigen Blogbeitrag gehen wir gerne näher auf die Vor- und Nachteile dieser drei Möglichkeiten ein.

Was klar auffällt: das Unternehmen wird, wenn immer möglich, innerhalb der Familie weitergegeben. Wo nicht möglich, wird das Unternehmen in der Nachfolge meist an externe veräussert und nicht einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter verkauft. Kleiner Zahlen-Ausflug in die Realität: Es gibt immer wieder Fälle, in welchen Mitarbeitende gezielt weitere Fähigkeiten in anderen Unternehmen erlernen, um für die Übernahme des Betriebs bereit zu sein. Diese Option gibt es selbstredend nur bei vorbildlicher Planung der Nachfolge und einer offenen, ehrlichen Kommunikation.

Nachfolgeregelungen mögen auf dem Papier sachlich sein. In Tat und Wahrheit sind sie wesentlich emotionaler als man annehmen würde, gibt man nicht selten sein Lebenswerk aus der Hand und muss gleichzeitig lernen richtig loszulassen. Auch hier hilft die Zeit, sich psychisch auf eine grundlegende Veränderung vorzubereiten. Als Verkäufer:in sowie als Käufer:in.

Strukturierte Nachfolgeplanung

Nehmen Sie sich Zeit für die Auslegeordnung aller Themen. Emotional, organisatorisch, finanziell, strukturell. Dafür brauchen Sie noch keine Interessenten zu treffen oder Berater beizuziehen. Machen Sie sich ein Bild über die Gesamtsituation.

  • Grundsatzentscheide:
    • Wird das gesamte Unternehmen oder nur Sparten verkauft?
    • Gibt es rechtliche oder steuerliche Stolpersteine, die den Verkauf terminieren oder einschränken?
    • Erbe & Co. geklärt und kommuniziert?
    • Gibt es anderweitige Voraussetzungen oder Wünsche, die es zu berücksichtigen gibt?
    • Gibt es bereits Interessenten, muss noch jemand ins Boot geholt werden?
  • Bereinigung der Jahresabschlüsse sichergestellt?
  • gängigste Bewertungsmethoden zur Berechnung des Firmenwerts prüfen:
    • Substanzwertmethode
    • Ertragswertmethode
    • Praktikermethode
    • Discounted Cash Flow Methode
  • Verbindung zwischen Unternehmenswert und Unternehmenspreis
  • Finanzierung (für Käufer und Verkäufer!)
  • Planung
  • Übergabe
  • Abschluss

Im Rahmen dieser Vorbereitung werden Sie ein Gespür entwickeln, ob Sie die Nachfolgeregelung ohne fremde Hilfe oder mit einer Beraterin oder einem Berater angehen möchten. Wenn die ob genannten Punkte eindeutig sind und wenig Fragen oder White Spots zurücklassen, sind Sie selbst der/die beste Berater:in für diesen Job. Unser Tipp: in jedem Fall eine Second Opinion zuziehen. Also eine neutrale zweite Meinung von einer Fachperson dieser Disziplin. Die Second Opinion verhilft in restlos allen Fällen zu mehr Klarheit, weniger Zeitaufwand und führt regelmässig durch die professionelle Markteinschätzung zum Verkaufserfolg. Wenn allerdings keine Käufer in Sicht sind, hilft auch alles Wissen nichts mehr und wir empfehlen Ihnen, sich einen ausgesuchten Partner für den Prozess zu nehmen.

Extra-Tipp

GCP durfte diverse hoch spannende Mandate im Zusammenhang mit Nachfolgeregelungen betreuen. Dabei war unsere Vorgehensweise eine willkommene Alternative zur klassischen Nachfolgeregelung, da wir mit unserem Konzept komplett andere Persönlichkeiten ansprechen und dank unserer Art den Markt öffnen konnten. Damit dies funktioniert, ist es sehr wichtig, dass die Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld – bei der Profilerarbeitung – abgesteckt werden und sich diese während des Prozesses (beim «sich näherkommen») flexibel verändern dürfen. In allen Fällen waren Vorarbeit und Vertrauen entscheidend.

Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg bei der Idealbesetzung Ihrer (nächsten) Vakanzen. Gerne stehen wir Ihnen als Partner dafür jederzeit zur Verfügung. Untenstehend finden Sie weitere Blog-Beiträge, welche Ihnen und Ihrem Unternehmen bei der Gewinnung von Fach- und Führungskräften helfen. Wenn Sie auf dem neusten Stand sein möchten, freuen wir uns über Ihre Anmeldung zu unserem monatlichen Newsletter oder bei Fragen auf Ihre persönliche Kontaktaufnahme.

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