In unserer dynamischen Arbeitswelt ist Veränderung längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Alltag. Neue Technologien, Umstrukturierungen, agile Transformationen – all das fordert uns heraus und bietet Chancen. Doch was passiert, wenn der Wandel zur Dauerbelastung wird? Warum empfinden wir so? Und wird nicht schon der griechische Philosoph Heraklit «Die einzige Konstante ist die Veränderung» zitiert, welcher 540 bis 480 v. Chr. lebte? Eine Spurensuche mit konkreten Tipps.
Willkommen im Zustand der „Change-Fatigue“
Change-Fatigue beschreibt die Erschöpfung, die Mitarbeitende und Führungskräfte empfinden, wenn sich Veränderungen ohne ausreichende Pausen, Orientierung oder Einbindung aneinanderreihen. Die Symptome sind subtil, aber nicht zu unterschätzen: schwindende Motivation, zunehmender Zynismus, Widerstand gegen Neues. Die Organisation wird langsamer – und das genau dann, wenn sie eigentlich Beweglichkeit braucht. Doch die Veränderung an sich ist selten das eigentliche Problem – sondern wie wir mit ihr umgehen. Dies hat sich seit Heraklits Zeit aufgrund des gesellschaftlichen, kulturellen wie technologischen Entwicklung massiv gewandelt.
Die Kraft von Positive Leadership
Hier kommt – Sie werden es schon erraten haben – der Ansatz des Positive Leadership ins Spiel. Statt nur auf Prozesse und Strukturen zu schauen, rückt Positive Leadership den Menschen in den Mittelpunkt. Denn wie erwähnt liegen die Change-Probleme meist im sozialen Umgang miteinander. Es geht darum, Potenziale zu erkennen, Stärken zu fördern und in Zeiten des Wandels psychologische Sicherheit zu schaffen. Viel leichter gesagt als getan, was die aktuelle Führungsmüdigkeit ebenfalls eindrücklich zeigt.
Nun, wir stellen uns der Herausforderung und fragen aktiv: Wie lässt sich Change-Fatigue konkret entgegenwirken?
1. Sinn vermitteln statt nur Massnahmen umsetzen
Menschen folgen keinen Massnahmen – sie folgen einem Sinn – oder anderen Menschen. Wer die Warum-Frage überzeugend beantworten kann, schafft Identifikation. Gerade in Phasen des Wandels brauchen Teams ein klares Bild davon, wofür sich der Einsatz lohnt. Führungskräfte sollten daher kommunizieren, was auf dem Spiel steht – und was gewonnen werden kann.
Dabei sollte die Unternehmensführung dringend darauf achten, dass eine klare Vision des Unternehmertums, ein breit abgestütztes Leitbild sowie klare Ziele, am besten nach SMART formuliert, im gesamten Team bekannt sind. So können sich Führungskräfte ihren Teams auch im Tagesgeschäft mit Klarheit und Weitsicht widmen und sind zu 99% auch selbst durch die klare Befähigung motivierter. Und damit erfolgreicher.
Natürlich, manchmal muss auch etwas sein, dass niemand so recht versteht. Oftmals sind solche Dinge mit gesetzlichen Regulatorien oder dergleichen verknüpft. Sie dürfen durchaus sagen, wenn etwas einfach sein muss, weil es muss. Authentizität is king, ohne Frage. Versuchen Sie’s!
2. Wertschätzung als Konstante im Wandel
In Zeiten ständiger Veränderung fehlen oft messbare Erfolge. Umso wichtiger ist es, kleine Fortschritte sichtbar zu machen und zu würdigen. Positive Leadership heisst auch: gezielte Anerkennung, ehrliches Feedback und echte Dankbarkeit zeigen – nicht als Floskel, sondern als Haltung.
Sichtbar machen können Sie Erfolge beispielsweise mit einfachen Boards, welche den Status eines Projekts oder einer Änderung aufzeigen und gerne auch feiern. Beispielsweise mit einem Kanban-Board. Simpel, einfach, funktioniert.
3. Stärkenorientierung statt Defizitfokus
Veränderung löst Unsicherheit aus – vor allem, wenn Menschen das Gefühl haben, ihren Kompetenzen nicht mehr gerecht zu werden. Wer dagegen die individuellen Stärken im Team kennt und gezielt einsetzt, fördert Selbstwirksamkeit und Vertrauen. Der Fokus verschiebt sich vom „Was fehlt mir?“ hin zu „Was kann ich beitragen?“
Wer Kinder hat, kennt diesen Punkt sehr gut. Kinder leben diese natürliche Neugier, diesen intrinsischen Antrieb tagtäglich aus. Auch wir Erwachsenen haben ihn in uns, wir müssen ihn nur (wieder) proaktiv zulassen. Oder einfach: bleiben Sie neugierig! Der Rest kommt fast ganz von alleine.
4. Raum für Beteiligung schaffen
Nicht jeder Wandel ist mitbestimmbar – aber fast jeder ist mitgestaltbar. Wer Menschen einlädt, Veränderung mitzugestalten, stärkt das Gefühl von Kontrolle und Zugehörigkeit. Beteiligung heisst nicht basisdemokratischer Konsens, sondern ernst gemeintes Zuhören, Feedback einholen und Entscheidungen transparent machen.
Dies empfehlen wir vor allem in Sachen Vision und Leitbild. Manchmal sogar in Sachen Ziele. Kooperative Prozesse können gerade in bisher streng konservativ geführten Unternehmen viel bewirken. Wichtig dabei ist, dass dies aus Überzeugung der Führungsriege passiert und nicht, weil es gut klingt und auf einer Checkliste abgehakt werden muss. Nachhaltigkeit im Sinne der Beständigkeit hat hier einen besonderen Wert.
5. Pausen sind kein Luxus, sondern Leadership-Aufgabe
In der Veränderungsdynamik ist es verführerisch, immer weiter zu treiben. Doch auch Veränderung braucht Rhythmus. Reflexionsräume, Team-Retrospektiven oder einfach bewusste Pausen helfen, das Erlebte zu verarbeiten und neue Kraft zu schöpfen.
Führungskräfte dürfen nie vergessen, dass sie nicht in allen Situationen von sich auf andere schliessen können. Schritt für Schritt als Team gehen und im Ziel ankommen ist klar sinnvoller als im Sprint die Hälfte zurückzulassen. Wie sehen Sie das?
Fazit
Change-Fatigue ist ein reales Phänomen – aber kein unausweichliches. Führungskräfte, die mit einer Haltung des positiven Führens agieren, können Wandel nicht nur erträglicher, sondern sinnstiftend gestalten. Es braucht dafür keine Wunderformel, sondern Achtsamkeit, Haltung und die bewusste Entscheidung, Menschen nicht nur durch Veränderung zu führen, sondern in ihr zu stärken.
Denn echte Veränderung beginnt dort, wo Menschen sich gesehen, gehört und gebraucht fühlen.